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Teambition:团队如何高效  

2016-01-24 20:12:32|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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Teambition 创始人CEO 齐俊元|团队如何高效


 

关注团队效率,而非管理效率

我们当时公司里面一共试用了大概30款管理软件,但是用完了之后我发现公司的管理没有任何变化。这个时候我们的团队给我上了重要的一课,你不管怎么折腾,团队的其他成员没办法一起使用这些软件。因为这些都是管理软件,他提高的是管理者的效率。作为管理者,我们非常容易高估自己对团队的影响力,我们总会认为团队的效率高与否完全取决于管理者。

后来我们做 Teambition ,它关注的是员工的效率

追求决策扁平,而非结构扁平

传统的层级的管理没有办法很快的去做决策,因为每个人看到的信息是不对称的。我作为一个leader和你看到的层面是不一样的,这种情况下就没有办法以扁平的方式去做决策。

当我们想让我们的决策尽可能扁平的时候,就需要做到尽可能的透明

我们在  Teambition 做了几件事情:第一件就是我们上海的办公室是个大圆,一进来你就可以看到所有人在干什么。公司当时有20个人,我们花了三个月的时间去找办公室,因为我们当时想的是

当我们的公司发展到100个人的时候,也是站起来就能看到公司的任何一个同事在干什么

还有一个就是,在我们公司进门的地方,放了四个电视机,把我们公司所有的数据都放在上面。本来我们做这个事情的时候,是想让我们公司的人知道我们现在到底是什么状况。后来一些投资人,他们会到公司来看,他们发现数据之后就会坐在那里看。

Teambition 的每一轮融资都非常快就结束了

因为一般的公司融资最花时间的就是调研你这个公司的数据是否真实,现在是个什么状况。但是 Teambition 不用干这个事情,你进办公室5分钟就全搞定了,想不想投他们当下就心里有数了。

我们从来不和我们的候选人谈工资这样的事

因为计算工资的公式是确定的。所以招聘这件事情就会变的特别快,而且能从很大程度上避免来自薪酬不公平的公司政策。

当你有了这样的文化了之后,你怎么做?

作为公司的一员,我们尽可能的把我们知道的信息共享给其他的人

这个时候,其实这个公司就能透明了。然后你再倒推,决策就能扁平了。最后这个团队的效率就会变的非常高。

青团社合伙人兼品牌总监 王心暄|更加弹性高效地工作


 在很短的时间里,我连续开除了两个人

第一个是我们公司花了好大的精力找来的一个PR经理。在他进公司的一个月时间里,他和我的沟通都不超过三次。我找他聊过一次,为什么你在做一些重大决策的时候没有跟团队的其他人沟通过,而他认为我在做属于自己这个岗位上应该做的事情 。

另外一个是我们公司招的一名实习生,我交给他的第一件事情是帮我定一张机票,一张第二天我要飞去北京出差的机票。到了第二天早上我还没有收到他的消息,然后他跟我说不好意思我没有定。

这最大的原因都在于沟通没有到位,信息没有到位

当我跟我的下属进行沟通,以及跟上面的CEO进行沟通的时候,会发现有很多的信息错位,这些信息错位会导致一些工作上的延误。

执行者在做一些工作的时候,他的理解认知和管理者是不一样的

所以管理者在向下级传达信息,和需要他们去完成一件事情的时候,是需要在执行者完全理解的情况下传达的。

有时候我们公司的员工会问我,今天有什么事情需要去做的时候,我是感到很震惊的。

创业形公司已经空闲到需要讨活的地步了吗?

其实很多时候,并不是没有事情做,而是因为现实生活中,还是存在一个层级的差异的。下属他可能因为上层提供的信息决策传递不到位,他不敢擅自做出决定——这个事情接下来是不是可以这样做,这样就会导致有些工作没办法继续进行下去,效率就会变得很低。

这个时候,信息的公开和透明化就会变得十分重要

如果你的下属跟你说这是他的休息时间

当你让你的下属修改一下文案,而他却说我难得有一个可以休息的时间,我不希望在这个时间里工作的时候。从我的角度上来说,我是完全可以代替他去把这件事情做好的,因为你在不断给你的下属强加压力的时候,一旦处理不好,反而会让你的下属的情绪低落,从而对工作产生影响。所以在处理一些事情的时候,还是希望团队成员能够更多的站在人情的角度上去考虑问题。当你的同事要去做一个决策的时候,

公司的其他成员是不是能够参与进来,一起去推动这个决策的完成

这样工作就会变得更加高效。

 

 

 

 

 小得CEO、良仓孵化器合伙人 苏杰|如何借助第三方力量创业


 

创业过程中碰到的两个最大的问题:缺人、缺钱

这两个问题,我们有两种解决方式:旧模式和新模式。旧模式缺人怎么办?招人。缺钱怎么办?募资。但是有很多人可能搞不定这两个东西,所以我们更多的需要去尝试一个新模式 。缺人的新模式是什么?众包。缺钱的新模式呢?众筹。

一个团队是怎样从一个人发展起来的

一个团队是怎样从第一个人开始逐渐庞大起来,发展到几个人、几十个人、 几百人的?

首先是第一个人,那么这第一个人是个什么样的角色?他每天在想的是我要怎样服务我的目标用户 ,我要解决他们的什么问题,要做一件什么样的产品出来。这样的一个角色其实就是产品经理。有了产品经理以后,接下来他就需要人把东西做出来。所以我们就需要两种人:技术和设计。这三个角色构成了一个初创团队最初的铁三角。他们分别负责三件很重要的事情:产品经理——有用,设计——好用  ,计划——能用。

随着公司的不断发展,人越来越多,分工也越来越细,会有测试,运营等等。对于传统的方式,我们肯定是缺哪个招哪个。

然而对于创业公司来说,招人是一件风险特别大的事情

因为你的业务变化太快了,有时候等你招来这个人以后发现根本不需要这个人了,或者发现招进来的这个人根本不合适。那么就可以借助第三方的力量——外包,去解决掉部分本来需要招一个人来做的事情。

外包服务又分两类

一类是为了现有的人节省时间的,还有一类是借助外面的人力的。什么叫借助外面的人力?也就是一个共享经济的概念,公司也可以是这样。

我们应该有一个为我所有,为我所用的概念

怎样借助外面的人力,又可以分成四个层面。

第一个层面叫做分享,就是我说你听,借的力可能只是一个想法而已,它并没有帮你做一个事情,而且针对性可能也不是很强。

第二个层面叫做座谈,可以有针对性的讨论,它可以给出一些针对性的建议。

第三个层面叫做咨询,第四个层面叫做外包。

外包也可以说是帮你做,外包形式也会变得越来越多,包括客服可以外包,财务出纳的事情也可以外包,这些都是可以标准化的。

甚至可能将来,当你创业的时候,你产品的1.0版本也是可以交给外包团队来做的

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